Cada empresa que conozco está tratando de hacer más cosas con menos recursos y más velocidad que nunca. Este tipo de logros requieren probar muchas cosas, fracasar un buen número de veces, aprender deprisa y ser capaz de adoptar las ideas que funcionan muy pronto.

Los equipos ágiles nacieron dentro de los departamentos de IT, pero pronto nos demostraron que su validez no estaba restringida sólo a los departamentos técnicos y de desarrollo. Muchos otros, como marketing o recursos humanos, pueden ser mucho más flexibles y mejorar su velocidad de entrega en proyectos con una mentalidad agile.

El problema es que, durante mucho tiempo, se han vendido metodologías ágiles con demasiada palabrería vacía y pocas best practices reales. Por eso, es importante que no introduzcamos la metodología como un conjunto de procesos obligatorios, sino como prácticas que debemos incorporar a nuestra cultura. Todos deben comprender que un entorno ágil ayuda a mejorar la independencia, confianza y responsabilidad de cada uno de los empleados que trabajan en equipo.

Ese cambio debe suceder de manera bastante orgánica. No funciona si lo imponemos, porque precisamente las jerarquías y las imposiciones son algo que los equipos ágiles tienden a eliminar. Es por eso que, si en un equipo tradicional son los managers los responsables de éxitos y fracasos, en los equipos ágiles esa responsabilidad se diluye y comparte por igual entre todos los integrantes del equipo.

Pero ¿qué pasa si ya tenemos una estructura y aún no hemos dado ese paso de transformar la organización? ¿Podemos crear estos equipos mientras se transforma la organización? En Vodafone, el viaje lo hemos emprendido por partes. En primer lugar, hemos seleccionado un equipo de trabajo de 25 personas de diferentes áreas.  Su reto ha sido identificar las barreras de la organización para implementar este nuevo modelo de trabajo y el diseño de los elementos que garantizasen el éxito en el despliegue posterior; la clave ha sido que han diseñado sus propuestas utilizando Design Thinking y filosofía Lean.

A continuación, hemos escogido proyectos específicos en los que pilotar las nuevas metodologías y el nuevo ecosistema cultural; por supuesto, hemos formado a las personas involucradas y hemos garantizado que tienen el apoyo de la figura del Scrum Master.  Las conclusiones de esta fase serán críticas para determinar cómo es el modelo agile que encaja con el resto de la organización y cómo tenemos que adaptar y cambiar algunos procesos actuales. Sólo así aseguraremos una implantación real y viable.

Las ventajas de este tipo de equipos son numerosas; desde el seguimiento en tiempo real de la situación de cada proyecto, la reducción de tiempos a la hora de crear soluciones, mayor colaboración y armonía entre los equipos, y jornadas de reuniones productivas y cortas.

Al final, los equipos ágiles nos ayudan a innovar y a evolucionar de forma constante, sin dejar a un lado las necesidades del cliente, sino manteniéndolo en el centro. Y si hablamos concretamente en el ámbito de las personas —nuestro tema de mayor interés— estos equipos ayudan a desarrollar y a empoderar a nuestros empleados, puesto que ya no hará falta la imagen de un jefe que delegue y dé órdenes, sino un equipo que decida y siga su curso para lograr los objetivos.