Hablar de transformación digital es hablar de oportunidades estratégicas que surgen gracias a la aparición de nuevas tecnologías. Pero cuidado, porque no es un cambio meramente tecnológico, sino un cambio que hace necesario el desarrollo de nuevas aptitudes, tanto en las personas como en las organizaciones y sus procesos, y que afectan al mercado tradicional y a todas y cada una de las áreas de la empresa. Ante esto, surge el eterno reto de adaptarse o morir. Si tienes claro que te inclinas por la primera opción, estás en el lugar adecuado para no empezar la casa por el tejado.

Y bien; ¿qué pasos deberíamos seguir para adaptar la estructura empresarial a las nuevas necesidades digitales? En primer lugar, debemos tener claro cuál es la estrategia de la empresa en los próximos tres a cinco años, ya que ésta marca las pautas, líneas de actuación y el ritmo al que la organización se tiene que adaptar.

Entender los objetivos y líneas de actuación necesarios para alcanzar la estrategia es crítico a la hora de sentarse a analizar qué estructura deberíamos tener, ya que esto facilita e impulsa la consecución de ese objetivo. Esto es así siempre, sea un proceso de transformación digital o cualquier proceso de cambio.

A partir de aquí, en Vodafone teníamos dos preguntas que responder:

  • ¿Cómo impulsar el Programa de Transformación Digital?
  • ¿Cuál es el modelo organizativo óptimo para gestionar el end-to-end digital funnel?

Para ello, lo que hicimos fue analizar la situación actual, decidir sobre las alternativas propuestas e implementar la opción elegida (ver cuadro a continuación).

 Analizar la situación actual

Antes de empezar a cambiar, es necesario saber cuál es tu punto de partida y cuáles son los puntos críticos que te están impidiendo alcanzar tus objetivos.

Para las dos preguntas que teníamos que contestar, nos sentamos con varios keystakeholders buscando su opinión de cómo estábamos funcionando y cuál era su visión de futuro, cómo lo harían ellos.

Para llegar a esos stakeholders identificamos primero aquellas funciones que considerábamos clave en la transformación digital, entre las que se encuentran la estrategia, el marketing, ventas, publicidad y comunicación, además de atención al cliente y sistemas.

¿Cómo impulsar el Programa de Transformación Digital?

Una vez realizamos las entrevistas y entendimos en qué consistía un Programa de Transformación Digital, propusimos dos alternativas de cómo impulsar el programa. Con sus pros y contras.

Las alternativas eran:

  • Digital PMO. Consiste en tener un pequeño equipo centralizado que define una clara estrategia diferenciada en coordinación con las unidades de negocio. Esta figura coordina, facilita, desafía, propone, innova, tiene una visión multifuncional, acelera y asegura el ritmo.
  • Modelo descentralizado. En este caso, cada área ejecuta iniciativas con un ligero apoyo de coordinación por parte del equipo de Estrategia.

También definimos los pros y contras de cada modelo (ver cuadro a continuación).

Tras todo este análisis, y con los datos encima de la mesa, la decisión que elegimos fue la de tener un pequeño equipo (y quiero poner énfasis en pequeño) para impulsar el Programa de la Transformación Digital reportando al Director de Estrategia.

¿Cuál es el modelo organizativo óptimo para gestionar el end-to-end digital funnel?

Aquí, además de tener los inputs de las entrevistas mantenidas con los keystakeholders, también es necesario identificar dentro de la estructura actual los equipos que están dedicados a funciones digitales, así como aquellos equipos que estarían impactados en el futuro con funciones digitales.

 

Para entender a qué equipos afectaría en el futuro, hemos entrado analizar el funneldigital (también conocido como sales funnel, purchasing funnel o marketing funnel), que es igual en offline y en online.

En este punto, concluimos que la coherencia entre las funciones online y offline es fundamental para ofrecer una experiencia omnicanal y garantizar la evolución entre ambas.

Una vez localizados los equipos digitales y medido su impacto en cada departamento, llega el momento de definir las alternativas, elegir una y realizar la reestructuración.

Una primera opción podría ser agrupar a todos los empleados ‘digitales’ bajo un único CDO (el ya famoso Chief Digital Officer). Esta opción tiene sus pros y contras. La principal ventaja es que, gracias a esta estructura, tu empresa tendrá un departamento completamente digital. Los equipos serán más ágiles y será más fácil asociar las nuevas formas de trabajar a todos los procesos digitales. ¿El inconveniente? Teniendo en cuenta que estás separando el conocimiento y las habilidades digitales de las tradicionales, en el largo plazo no podrás “digitalizar” estas últimas, al no tener talento digital incorporado a las mismas. Por desgracia, los departamentos no digitales estarán muy probablemente condenados a quedarse “fuera” de la ola de transformación.

Otra opción igual de válida es la de integrar en los niveles más altos del organigrama a empleados clave que se integren para formar equipos digitales, distribuidos funcionalmente en las distintas áreas estratégicas de la organización. Lo mejor de esta alternativa, es que hay una menor zona de sacrificio entre equipos digitales y no digitales. Dentro de esta estructura, tendrá que existir una coordinación y una coherencia entre lo digital y lo tradicional (como tiene que haber entre los mundos on y offline). En vez de solo buscar talento fuera, se plantea también la posibilidad de formar a tu equipo en herramientas y procesos digitales. La dificultad de esta alternativa es garantizar que, efectivamente, se está haciendo diana en las áreas digitales. Un directivo acostumbrado a gestionar de manera tradicional, ¿está preparado de verdad para liderar un entorno digital?

Existe, por último, el término medio: no incorporar un CDO y dejar a la parte digital reportar a su función. Es decir, que las funciones de marketing digital estén integradas dentro del Equipo de Marketing o la atención al cliente digital (vía móvil o web) esté también integrada dentro del Equipo de Atención al Cliente. Sin diferenciar entre departamentos solo dedicados a digital (ej. Atención al cliente en vía apps o web) y otros solo dedicados a no digital (ej. Atención al cliente en call centres). Una función o área debe ser responsable de la función end-to-end, ya que las líneas entre off y on cada vez son más imperceptibles y el cliente demanda una experiencia única, coherente.

Respecto a los dos modelos estratégicos planteados anteriormente: ¿cuál es mejor? Aunque desde mi punto de vista ambos modelos son válidos dependiendo del grado de evolución que tenga la empresa en la digitalización, hay que tener muy en cuenta cuál es el punto de partida de cada empresa en su viaje hacia la transformación digital. Si el grado de digitalización es bajo, seguramente lo mejor sea contratar un CDO para empapar todo de cultura digital y garantizar la correcta implementación de la misma.

Elijas la estructura organizativa que elijas en tu viaje hacia la digitalización, te encontrarás con múltiples problemas que te harán enfrentarte a una continua toma de decisiones. Un último consejo: cuando se defina la nueva estructura organizacional digital, es importante definir muy bien los roles de las nuevas figuras de cada departamento. Es fundamental dejar muy claro cuál es la responsabilidad de cada uno para evitar futuros conflictos. Y recuerda: “el que innova empieza perdiendo. El que no innova termina perdiendo.”