La oficina tradicional no está muerta pero está cambiando muy deprisa; ahora trata de adaptarse a ese cajón de sastre que los profesionales de recursos humanos hemos llamado nuevas formas de trabajar. El avance tecnológico ha permitido que la gente pueda funcionar con herramientas cada vez más flexibles. La mayoría de las compañías empiezan a abrazar ahora el potencial que esa tecnología les está abriendo. Sin perder de vista, por supuesto, las (cada vez menos) ventajas que el trabajo presencial sigue manteniendo.

Una de las mayores preocupaciones de una compañía hoy es mejorar la productividad de sus empleados. España ha sido tradicionalmente uno de los países desarrollados en los que más horas de oficina por empleado se han registrado. ¿Nos ha colocado eso a la cabeza de la productividad? ¿Nos ha ayudado a conciliar más o ha mejorado la satisfacción de nuestros empleados? La respuesta corta es no.

Por eso en los últimos tiempos muchas empresas han empezado a hablar de cambio y transformación; de las cosas que pueden hacer de una manera diferente o de cómo pueden utilizar la tecnología para mejorar su capacidad para dar respuesta a los retos de negocio y competir en una economía digital. Pero cuando hablamos de flexibilidad la tecnología no basta. Es necesario contar con la complicidad de las personas, que son las que pueden marcar el éxito o fracaso de esta manera de trabajar.

En Vodafone, creemos que la flexibilidad en la gestión significa crear un entorno en el que se puede hacer el mejor trabajo de la manera más productiva para el cliente y el empleado, con independencia de dónde o cuándo se haga. Trabajamos esa flexibilidad en 4 áreas clave: personas, procesos, espacios y tecnología. Y para que la estrategia de trabajo flexible funcione correctamente es necesario considerar los 4 elementos y poder incorporarla a la cultura y orientación estratégica de la compañía.

En este planteamiento, la tecnología es es encofrado del edificio. Lo que permite que todo lo demás sea posible y ayuda a fomentar el trabajo en remoto y colaborativo. Los procesos son los ladrillos y el cemento que permitirá que todo el proceso funcione de manera fluida y seguro. Si los procesos son difíciles de implantar, perderemos flexibilidad. Si son pocos o vagos, rebajarán la eficiencia de la compañía. También hay que adaptar el espacio de trabajo a esta nueva realidad. Menos puestos permanentes, más puesto móviles y el apoyo de la tecnología para que, de manera presencial o en remoto, todo pueda funcionar a la perfección.

Y el ingrediente crítico, el arquitecto de este proyecto, que es el factor humano. Cuando los mandos están convencidos de que esta flexibilidad es beneficiosa para compañía y empleados, se convierte en el verdadero promotor de una nueva manera de trabajar que mejora la motivación de los empleados y su rendimiento. Es, en último caso, cada responsable el que tendrá en sus manos que este tipo de políticas funcione o acabe fracasando.

Uno de los casos más controvertidos es el de Marissa Mayer, CEO de Yahoo!, quien en 2013 decidió terminar con las políticas de trabajo flexible en la empresa, aludiendo a problemas de colaboración y comunicación. La decisión, que causó bastante controversia dentro y fuera de la compañía, no estaba exenta tampoco de buenas razones: el trabajo en remoto en su caso planteó retos en la colaboración de los empleados e hizo más difícil crear una cultura de compañía fuerte.

En lo que es más difícil estar de acuerdo con ella es en la respuesta que se plantea a estos retos. Su solución fue quizá la más sencilla: prohibir directamente el trabajo en remoto. Es fácil ver hoy en día cómo los beneficios que las políticas flexibles tienen para una compañía y para sus empleados superan con creces los perjuicios. En Vodafone pensamos que los diferentes retos que plantean se pueden minimizar con el uso de unas políticas claras y la tecnología correcta.

Obviamente no queremos decir que es una receta universal. Diferentes tipos de organización tendrán distintos objetivos y esperarán resultados diversos cuando se habla de trabajo flexible. Lo más importante es tener claros tales objetivos (atraer y retener a empleados, trabajar de una manera más colaborativa o hacer un uso más eficiente de los espacios físicos).

Desde nuestra experiencia en movilidad y conectividad, ha sido muy importante poder ver el potencial de esta fórmula y apoyar el cambio a través de nuevas tecnologías y servicios digitales. Por supuesto, también hemos tenido que contar con el apoyo incondicional de las personas que están detrás de su puesta en marcha, directores y mandos de la compañía, y con la capacidad para poder gestionarlo de manera efectiva. Y eso sólo se puede conseguir desde la confianza a todos los niveles de la organización.

De hecho, si escogemos un único ingrediente, la confianza será siempre el centro de cada fórmula de trabajo flexible que se quiera implantar con éxito. Al final, todas las empresas quieren medir resultados, no cuánto tiempo está colgada la chaqueta de un empleado en su perchero. Es fundamental que nuestros líderes confíen en que sus empleados van a seguir cumpliendo sus objetivos y lo que se espera de ellos. Y viceversa: también es necesario que los empleados valoren el paso que está dando su compañía y respondan a la confianza que han depositado en ellos.

Como todo avance, requiere de un periodo de adaptación y de determinadas cautelas. Siempre habrá asuntos que requieren una delicadeza o atención especial. Hay grupos que se pueden sentir excluidos de la oficina o de la opción de trabajar en remoto. Pero si se hace desde la confianza y la transparencia, es un gran impulso a todos los niveles de la compañía –que puede optimizar sus procesos y el uso de sus instalaciones– y de sus propios empleados –que son más dueños de su tiempo y se sienten mucho más motivados–.

La cultura del presentismo hoy comienza a agonizar, empujada por todas las posibilidades que se extienden a compañías de todos los tamaños. El mayor obstáculo hacia un avance más significativo de la flexibilidad no es tecnológico ni político. Está en nuestra mentalidad. Es, como decíamos, una apuesta segura en la que debemos confiar, porque el resultado final es el mejor para todos los implicados. Y, al final, en Recursos Humanos los grandes cambios funcionan mejor cuando los empleados tienen la posibilidad de decidir sobre ellos.