No es ningún secreto que la digitalización está cambiando a marchas forzadas nuestros hábitos como compradores y, por ende, la manera en que las empresas enfocan sus procesos de venta para ofrecernos sus productos y servicios. La mayoría de las empresas, en casi todos los sectores, no sólo en el sector retailer, tienen como objetivo incrementar sus ventas a través del canal online, y por ello, muchas empresas están revisando su estrategia de retribución variable, para incentivar de la mejor forma posible a las personas de este colectivo maximizando los ingresos de la compañía en este canal.

La venta online plantea algunos retos desde el punto de vista de la gestión de la retribución variable que es preciso analizar con detalle, con el fin de diseñar un modelo efectivo, consistente y entendido en la organización.

A mi juicio, el aspecto más polémico es el que afecta a la hora de determinar, por un lado, quiénes podrían estar en un sistema de incentivos comerciales, y por otro, quiénes deberían estar en un sistema de bonus anual. En un sistema de incentivos comerciales, el nivel de cumplimiento del empleado se determina en función de unos KPIs específicos y no existe un proceso de determinación de un rating y calibración a nivel total de compañía. En este caso, se suelen pagan incentivos mensualmente o trimestralmente. En el sistema de bonus anual, el nivel de cumplimiento del empleado se concreta en un rating de performance que después puede ser calibrado a nivel total de la compañía, con una curva de distribución forzada o guiada. Aquí, la retribución variable se paga una vez al año.

En este sentido, lo primero que es preciso acotar es qué personas formarían parte del colectivo de venta online. Este puede parecer un tema obvio, pero no lo es, y es un tema crítico que, si no se define correctamente desde el principio, puede acabar generando mucho ruido en la organización. A nivel macro, la venta online podría tener cuatro procesos básicos:

  • Generación de tráfico: son las actividades de marketing online clave para direccionar tráfico a la web de la empresa.
  • Diseño de página web: actividades de diseño de la web para que los clientes logren de forma autónoma seleccionar los productos o servicios que quieren y los encarguen sin necesidad de intervención de agentes de televenta o comerciales de la compañía.
  • Plataformas telefónicas de venta (click to call): Hay clientes que por distintos motivos inician la compra de forma online, pero precisan de asesoramiento de un agente de televenta para cerrar la venta y solicitan que se les contacte a través de este canal por teléfono.
  • Activación de las ventas: Una vez solicitado el producto por parte del cliente la compañía no empieza a facturar hasta que los productos y servicios están activados en los sistemas de la Compañía.

Existen distintas visiones en esta materia. Se podría argumentar que todos los procesos son críticos para ejecutar la venta y empezar a facturar. Por ejemplo, si no se genera tráfico en la web, no habrá interés en los productos y, por tanto, no venderíamos. Por otra parte, si el diseño de la web no es atractivo, los clientes no encontrarán fácilmente los productos y no habrá ventas. Y finalmente, si las ventas no se activan en los sistemas, la compañía no factura y no obtiene ingresos.

Una alternativa para implementar esta visión podría instrumentarse desde un punto de vista de gestión de la retribución variable, por ejemplo, como un sistema de incentivos grupal por el que la retribución variable estuviese vinculada a los ingresos y altas contratadas y activadas. El aspecto positivo de esta alternativa es que los empleados, independientemente del proceso que gestionen, estarían retribuidos en base al performance de ventas. Que es a fin de cuentas lo que le importa a la compañía.

Por otra parte, si contraponemos esta visión amplia de la elegibilidad en materia de incentivos comerciales con el mundo offline y los criterios de elegibilidad clásicos, la conclusión puede ser distinta:

  • Generación de tráfico: en el mundo offline también hay personas de marketing encargadas de generar tráfico a las tiendas físicas de las compañías, y sin embargo en la mayoría de las empresas se entiende que este colectivo debe tener su retribución variable ligada a un esquema de bonus anual, pero ¿qué hace distinta a una persona de marketing online, salvo el canal de venta, para hacer esta distinción a nivel de su retribución?
  • Diseño de página web: es cierto que es clave que los clientes logren de forma autónoma seleccionar los productos o servicios que quieren y los encarguen online, sin necesidad de intervención humana. Sin embargo, los procesos deben de ser igualmente eficientes en los canales de venta presenciales. Y, además, ¿somos capaces de medir de forma individual el impacto del diseño de la página web en las ventas que se cierran? Si hay un equipo de personas que se encarga del diseño, ¿cómo evitamos que personas con mal performance no se beneficien de otras con buen desempeño?
  • Plataformas telefónicas de venta (click to call): desde mi punto de vista, los agentes de televenta sí pueden influir de forma evidente en la venta de los productos, y sus resultados pueden ser medidos de forma individual. Por lo tanto, sí tendría sentido retribuirlos en base a un sistema de incentivos individual.
  • Activación de las ventas: es cierto que una venta no vale de nada si no se activa el servicio para poder facturar, pero hay innumerables procesos transaccionales en la compañía que si no se prestan adecuadamente redundan en bajas de los clientes o en una merma importante en los niveles de servicio. Y no por ello se cuestiona su inclusión en sistemas de incentivos comerciales. Por otra parte, si incluimos en esquemas de incentivos comerciales a personas que gestionan procesos transaccionales, abrimos la puerta de la inclusión en este tipo de esquemas a casi todos los puestos de trabajo. Por ejemplo, si las personas de contabilidad contabilizan mal las facturas los estados financieros no son exactos.

En conclusión, en la elegibilidad para determinar qué puestos deben ser susceptibles de ligar su retribución variable a incentivos comerciales independientemente de los canales de venta, hay dos criterios básicos que deben ser considerados:

  • La capacidad para establecer y medir objetivos individuales: la verdadera potencia de un sistema de incentivos comerciales es que el empleado vea directamente la causa-efecto de su trabajo. En el momento que los objetivos son grupales, este efecto se diluye en gran medida.
  • La capacidad para influir en la toma de decisión de compra de los clientes debe de ser clara: hay muchos puestos en los que la línea de influencia de los empleados en los clientes no está clara. En el momento que abrimos la puerta a este tipo de puestos para que tengan incentivos comerciales, podemos generar un efecto cascada en el que casi todos los puestos de la compañía podrían estar en un sistema de incentivos, ya que todos de forma más o menos directa acabamos influyendo en los clientes. Un ejemplo de ello sería: si RRHH diseña los incentivos comerciales y esto influye en el comportamiento de los comerciales en los clientes, ¿deberían estar los puestos de RRHH en incentivos comerciales?

La implantación de sistemas de incentivos comerciales supone un esfuerzo e inversión muy elevado por parte de la compañía por varios factores, pero entre otros, requiere llevar a cabo un proceso riguroso de fijación, medición y cálculo de objetivos. Normalmente los puestos en este tipo de esquemas cuentan con una retribución variable más elevada que otro tipo de puestos de trabajo, y en consecuencia, es preciso establecer unos criterios de elegibilidad objetivos que aseguren una adecuada consistencia en todos los canales de venta.